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La librairie du manager

A chacun son rôle

L’équilibre entre différenciation et intégration n’est pas le seul problème posé par un système de management combinatoire : l’évolution et la multiplication des leviers actionnés pour transformer le travail en performance s’accompagne d’une modification de la répartition des rôles entre opérationnels et fonctionnels, entre « staff » et « line » disent les Anglo-saxons. C’était déjà le cas lorsque le MPO a succédé au management par les règles.

Les ingénieurs du bureau des méthodes de Frederick Taylor confisquent le pouvoir des opérateurs dans les ateliers, seuls détenteurs de précieuses connaissances : la manière de réaliser telle ou telle pièce et, surtout, le temps nécessaire à chacune des opérations. Dans le management par les règles, ce sont les ingénieurs du bureau des méthodes qui, à travers la formalisation des modes opératoires, jouent le premier rôle ; ils pensent, les managers, eux, surveillent ce que les opérateurs exécutent.

Avec Peter Drucker sonne l’heure de gloire des managers. Ils fixent les objectifs et, donc, participent à la définition des critères de performance. Là où ils interviennent seulement a posteriori dans le management par les règles, les managers participent à chacune des étapes du cycle de MPO. Ils décident, ne font plus que contrôler. Et pour ce faire, ils sont assistés des directions fonctionnelles. Peter Drucker est très clair : les managers sont seuls responsables des performances ; les directions fonctionnelles, le contrôle de gestion notamment, doivent leur fournir les informations leur permettant de s’auto-contrôler. Quand le contrôle de gestion se prend pour le bureau des méthodes, si la relation client-fournisseur avec les managers s’inverse, comme c’est parfois le cas dans la réalité, le MPO se bureaucratise.

L’engouement actuel pour les directions fonctionnelles « Business Partner », « Partenaire d’Affaires » en français, peut s’interpréter à la lumière de l’émergence d’un management combinatoire. Comment ? Entre directions fonctionnelles et managers, les relations sont de contrôle et/ou d’assistance. En croisant ces deux dimensions, on obtient quatre types de directions fonctionnelles : les NiNi, des directions très administratives intervenant peu dans la production des performances ; les « Technostructure », le bureau des méthodes du management par les règles ; les « Support », le contrôle de gestion du MPO ; enfin, les « Business Partner » qui, tout en assistant les managers, les contrôlent par délégation de la direction générale. Une Direction des Ressources Humaines « Business Partner » définit une politique de GRH déclinée de la stratégie d’entreprise, assiste les managers dans sa mise en œuvre, tout en veillant à ce que les décisions qu’ils prennent ne sortent pas de son cadre. Plus facile à dire qu’à faire ! En effet, un « Business Partner » doit être capable de gérer des contradictions entre les attentes de la direction générale et celles des managers, convergentes pour une partie, divergentes pour une autre.

Le management combinatoire exige ce double mouvement de contrôle et d’assistance entre opérationnels et fonctionnels. La définition d’une politique de management et le contrôle de sa mise en œuvre sont indispensables. L’accompagnement des managers, de manière quasi-personnalisée, ne l’est pas moins. Conformément aux principes de Paul Lawrence et Jay Lorsch, c’est parce que les systèmes de management combinatoire sont fortement différenciés qu’ils ont besoin d’être largement intégrés. La capacité des directions fonctionnelles, le contrôle de gestion et la Direction des Ressources Humaines en particulier, à être de véritables « Business Partner » est alors l’un des principaux facteurs clés de leur succès.