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La librairie du manager

Une autre conception de la stratégie d’entreprise

Longtemps, la stratégie s’est réduite au choix du positionnement des produits sur des marchés clairement identifiés. Au sein d’une même entreprise, il y a ainsi autant de stratégies que de segments produits-marchés homogènes, les fameuses SBUs (Strategic Business Units). La stratégie globale est alors exclusivement financière. Elle concerne l’allocation des ressources entre les unités en fonction de leurs enjeux stratégiques respectifs.

Depuis le début des années 1990 et les travaux de C.K. Prahalad et Gary Hamel , la stratégie d’entreprise peut être appréhendée autrement : comme la valorisation de compétences clés, souvent transversales à plusieurs unités. Qu’est-ce qu’une compétence clé ? Si l’entreprise était un arbre, les produits seraient les feuilles, les unités les branches, et les compétences clés les racines. Ce sont elles qui alimentent et nourrissent l’ensemble. Une compétence clé présente trois caractéristiques : elle permet d’accéder à une grande variété de marchés, apporte une forte valeur ajoutée aux clients et est difficilement imitable par les concurrents.

Dans le raisonnement stratégique traditionnel, les compétences à développer résultent du positionnement désiré sur les marchés. Ici, c’est l’inverse : les compétences clés sont le point de départ et le moteur du développement des futures activités de l’entreprise et, donc, de sa stratégie.