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La librairie du manager

Avancée épistémologique ou régression bureaucratique ?

Ces systèmes à plusieurs dimensions peuvent être une véritable avancée épistémologique (passer d’une optique positiviste à une visée constructiviste), à une condition : qu’ils rejoignent les pratiques, c’est-à-dire qu’ils laissent les managers concocter leur propre « cocktail » en fonction des caractéristiques de la situation dans laquelle ils se trouvent et de leur propre style de management. Beaucoup de règles en production, plutôt des objectifs dans le secteur commercial,… Des valeurs pour le « haut », des règles et des compétences pour le « bas ». Des compétences et des valeurs en phase pionnière, des objectifs après. Un manager directif tourné plutôt vers les règles, un manager participatif vers les compétences. Etc. Pour ce faire, les différentes dimensions du dispositif doivent être pensées comme des possibilités proposées aux managers, pas comme des obligations. En leur offrant l’opportunité de construire la combinaison adaptée à leur situation, le management devient véritablement combinatoire. Il ne s’agit pas de chercher la combinaison idéale pour tout le monde, mais de permettre à chacun d’élaborer la sienne.

En résumé, deux conditions doivent être réunies pour qu’un mode de management soit combinatoire. Que le management soit appréhendé comme une combinaison, d’abord. Il faut alors admettre que la transformation du travail en performance ne résulte pas de l’activation d’un levier unique, mais de plusieurs ; simultanément ou chronologiquement, là n’est pas le problème. Ensuite, il faut que le système de management donne la possibilité à chaque manager, compte tenu de la situation et de son style, de construire localement sa propre combinaison. Le but du management combinatoire n’est pas de trouver la combinaison idéale, mais d’en maximiser le nombre.

Ce changement de « paradigme » exige de parier sur l’autonomie des managers. Et l’autonomie, ici, n’est pas un vain mot. Elle ne se réduit pas au choix des moyens comme dans le MPO. Elle concerne aussi les leviers à actionner et la manière de mesurer la performance recherchée. Forts de cette autonomie, réelle et pas de façade, les managers deviennent les poumons du système de management. En lui permettant de respirer, ils l’empêchent de se fossiliser. Les problèmes résolus par les managers n’étant pas tous prévisibles, le type de performance attendue évoluant au fil du temps,… ils sont les mieux placés pour savoir quelles dimensions de la combinaison utiliser pour produire de la performance dans leur contexte d’action.

Sans cette autonomie, la sédimentation des strates successives du dispositif comporte le risque d’une régression bureaucratique liée au fait de vouloir appliquer un modèle uniforme à tous les managers, de vouloir faire entrer tout le monde dans le même « carcan » managérial. Les « mille-feuilles » sont riches. Parfois trop ! Les managers « croulent» sous le poids d’une instrumentation excessive. Résultat : la relation managériale se bureaucratise et on aboutit à l’opposé de l’effet recherché. Remplir les différents formulaires prend du temps et finit par avoir plus d’importance que la relation managériale elle-même. Le mieux est l’ennemi du bien. On connaît l’inconvénient des systèmes « couteau suisse » en quête de plusieurs objectifs simultanés, parfois contradictoires entre eux. Ce qui est le cas des différents modèles de management. Ils sont complémentaires, mais aussi antagonistes, notamment parce qu’ils ne s’inscrivent pas tous dans le même référent temporel. Par exemple, compte tenu de l’accélération du temps évoqué précédemment, le MPO tire la relation managériale vers le court terme, voire le très court terme. Au contraire, la sophistication des technologies, la complexification des situations de travail,… inscrivent le management par les compétences dans un horizon de temps beaucoup plus long.