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La librairie du manager

Des formes de management complémentaires, pas exclusives

Renoncer au modèle idéal, admettre la contingence des formes de management est une avancée certaine, sous réserve de l’incarner et de la concrétiser, évidemment. Dans un ouvrage précédent , nous avions mis en exergue un des mystères du management : on en parle d’une manière, on le pratique d’une autre. L’écart entre ce qui devrait se passer et la réalité n’est jamais complètement réductible. Mais quand l’écart devient un fossé, quand formel et informel vivent à côté l’un de l’autre de manière étanche, la performance n’est plus au rendez-vous. Le principe de la contingence ne suffit pas à résoudre le problème. Pour ce faire, il faut changer de logique : plutôt que d’appréhender les modèles de management comme des moyens de modeler les pratiques managériales, pensons les comme des idéaux types, aurait dit le grand sociologue allemand Max Weber , et, donc, utilisons les d’abord comme des clés de lecture.

Que constate-t-on, alors ? Dans les faits, les pratiques managériales ont toujours été faites à la fois de règles et de valeurs à faire respecter, d’objectifs à fixer et de résultats à évaluer, de compétences à développer et valoriser. Les managers recourent tous à plusieurs formes de management simultanément. Celles-ci ne sont donc pas exclusives. Au contraire, elles se complètent, mais s’agencent différemment en fonction du contexte. C’est toujours une combinaison, un « mix » au sens marketing du terme, qu’utilisent les managers face à un double problème de composition et d’agencement. Quand ils ne sont pas contraints de les actionner tous systématiquement, les managers n’ont jamais trop de leviers à leur disposition. En tout état de cause, un seul n’est jamais suffisant. Le management « par » est une construction de l’esprit, un modèle. Dans la réalité, le management est toujours une combinaison.

Aujourd’hui, la combinaison la plus courante, dans les entreprises des secteurs concurrentiels au moins, est constituée de management par les règles et de MPO. Les managers recourent aux missions, activités, tâches,… pour obtenir de la performance de leurs collaborateurs dans toute la partie stable et permanente de leur travail. Ils utilisent les objectifs sur la partie évolutive et temporaire où leurs collaborateurs sont mieux placés qu’eux pour savoir comment faire les choses. Le fait qu’on dise d’un responsable hiérarchique qu’il manage plutôt par les règles ou par les objectifs dépend avant tout du degré de prévisibilité du travail de ses collaborateurs.

Quand l’entreprise est dans une logique de moyens, comme certains organismes de la fonction publique par exemple, la combinaison est différente : les responsables hiérarchiques managent d’abord par les valeurs et les compétences. Les objectifs, quand ils existent, ne « comptent » pas vraiment. En revanche, un « bon agent » se comporte de manière conforme aux valeurs du service public. Les managers sont appréciés de leurs collaborateurs – fait de la plus haute importance quand bâtons et carottes n’existent pas – s’ils leur donnent la possibilité de développer et de valoriser leurs compétences par la formation et les délégations.

Les managers panachent toutes les formes de management, dosées différemment selon la situation dans laquelle ils se trouvent, leur propre style,… En production, dans les ateliers, les chefs d’équipe managent beaucoup par les règles, un peu moins par les objectifs et les compétences, pas du tout par les valeurs. Avec les vendeurs, les objectifs priment sur tout le reste. Dans les laboratoires du département de R&D, les chefs de projet utilisent d’abord les compétences, éventuellement les valeurs.

Un groupe de presse de vulgarisation juridique compte plusieurs titres vendus pour une grande partie par abonnement. En plus des journaux, les abonnés ont la possibilité de faire appel à une cellule de juristes qui, toute la journée, répondent à leurs problèmes au téléphone. Dans l’une des rédactions, on trouve une charte éditoriale. Le rédacteur en chef manage d’abord par les valeurs. Un peu également par les règles quand la situation s’y prête. Dans une autre, de moindre taille, le rédacteur en chef est plutôt adepte du management par les compétences de manière à entretenir la créativité des journalistes. Dans le « call center », la productivité des juristes est suivie de près : en moyenne 23 appels par jour. Le responsable du service, spécialiste des tableaux de bord et d’Excel, manage majoritairement par les objectifs. Au service des abonnements, une dizaine de personnes saisissent toute la journée. Le travail de leur responsable hiérarchique ? Vérifier que les saisies sont conformes aux procédures des différentes formules d’abonnement. Ici, les règles sont au cœur du management.

Conclusion : le principe de la contingence supplante le modèle idéal ; le détour par les pratiques des managers rend les modèles de management complémentaires, pas exclusifs.