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La librairie du manager

Chapitre 12 : conclusion

Le fondateur du MPO, Peter Drucker, a marqué de manière irréversible la pensée managériale. Mais, pas plus que d’autres intronisés avant lui, il n’a inventé le management. Concomitant à l’action collective finalisée, ce dernier est vieux comme le monde. On en trouve déjà des traces plusieurs milliers d’années avant JC.

Le MPO n’est qu’une déclinaison particulière du raisonnement managérial adaptée à un contexte bien spécifique : l’expansion et la décentralisation des grandes entreprises américaines des années 1950. Dans le contexte d’aujourd’hui, caractérisé entre autres par des cycles extrêmement courts, des organisations aussi horizontales que verticales, une production largement immatérielle, le MPO craque de toute part. Il faut manager autrement. Mais avant de lui trouver une alternative, on doit s’en affranchir. Il est en effet si populaire que, dans l’imaginaire collectif, il est devenu le management tout court. Il est présentement impensable de manager sans fixer d’objectifs. Et pourtant, les objectifs ne sont qu’un moyen parmi d’autres de mesurer la performance ; même nécessaires, ils ne sont jamais suffisants pour la produire. Le management ne se réduit pas à la déclinaison des objectifs, y compris sur un mode participatif.

D’autres modèles existent. Chronologiquement d’ailleurs, le management par les règles a précédé le MPO. On peut aussi envisager de manager par les valeurs ou par les compétences. Le principe de la contingence fait la peau au modèle idéal. Aucun de ces modèles n’est meilleur que les autres dans l’absolu. Ils sont chacun plus ou moins adaptés à une situation particulière.

Que constate-t-on quand on quitte les modèles pour s’intéresser aux pratiques ? Dans les faits, le management est fait tout à la fois d’objectifs à fixer et de résultats à évaluer, de règles à définir et de comportement à faire respecter, de valeurs et de compétences,… On manage toujours en actionnant une combinaison de leviers. Si on utilise les modèles, non plus comme cibles à atteindre, mais comme grilles de lecture des pratiques, ils deviennent plus complémentaires qu’exclusifs. Les managers panachent tous différentes formes de management. Ce qui les différencie ? En fonction de la situation et de leur style, ils n’utilisent pas tous la même combinaison.

Quel est l’intérêt de ce changement de perspective ? Pour pallier les insuffisances du MPO, dans une logique plus additive que substitutive, les entreprises appellent d’autres formes de management à la rescousse : les valeurs, les compétences,… Emergent alors de véritables mille-feuilles à double tranchant. Quand les différentes strates des dispositifs sont offertes aux managers comme des possibilités, l’avancée est certaine. Dans le cas contraire, il s’agit plus d’une régression bureaucratique qu’autre chose. Non seulement un seul et unique modèle continue à s’imposer à tous, mais, du fait de l’empilement des strates, le carcan managérial se resserre encore davantage.

Deux conditions doivent être réunies pour qu’un mode de management soit combinatoire. Que le management soit appréhendé comme une combinaison, d’abord. Il faut alors admettre que la transformation du travail en performance ne résulte pas de l’activation d’un levier unique, mais de plusieurs, simultanément ou chronologiquement, là n’est pas le problème. Les managers n’ont jamais suffisamment de leviers à leur disposition pour produire et mesurer la performance. Le management « par », qui met en exergue un levier unique, est une construction de l’esprit. Ensuite, il faut que le système de management donne la possibilité à chaque manager, compte tenu de la situation et de son style, de construire localement sa propre combinaison. L’objectif du management combinatoire n’est pas de trouver la combinaison idéale, mais d’en maximiser le nombre.

Comment les choses vont-elles évoluer dans les années à venir ? Difficile à dire. Mais une chose est sûre : le problème n’est pas instrumental. Il concerne au premier chef la place accordée aux managers. Dans un cas, ils sont placés au cœur d’un système qui n’existe pas indépendamment d’eux. Dans l’autre, celui de la régression, ils sont en périphérie, à côté d’un système réifié. Acceptera-t-on l’idée que le problème du management est d’abord celui des managers ? Osera-t-on faire le pari de l’autonomie, de la responsabilité et de l’intelligence ? Plus que jamais, l’avenir du management passe par celui des managers.