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La librairie du manager

Conséquences au niveau du système de management

Nous aurons véritablement avancé quand le système de management sera appréhendé dans une optique constructiviste et pas seulement positiviste . Si les directions fonctionnelles, qui en ont la charge, continuent à le concevoir dans une quête d’idéal (la vérité unique et absolue du positivisme), alors, un système unique, même contingent, s’imposera à tout ou partie des managers. Rien n’aura changé !

Dans une optique constructiviste, au contraire, les directions fonctionnelles s’attachent à concevoir un ou des systèmes « ouverts » où chaque manager peut, en fonction des caractéristiques de sa situation et de son style, construire sa « réalité managériale », c’est-à-dire sa propre combinaison, parfois fort différente de celle de son voisin. Le système est alors co-construit par les directions fonctionnelles, qui déterminent le cadre, et l’ensemble des managers qui, eux, à l’intérieur de celui-ci, produisent leur propre dispositif. Il s’agit de partir des pratiques managériales et de leur diversité pour penser les caractéristiques du système de management, et non l’inverse.

Quand on part des réalités, et non d’une soit disante vérité transcendante, les modèles de management changent de statut. Il ne s’agit plus de chercher à conformer les pratiques aux modèles, mais d’utiliser les seconds pour mieux appréhender les premières d’une part, les supporter et exprimer leur potentiel, d’autre part. Il n’y a pas les managers d’un côté, le système de management de l’autre. Les managers ne sont pas des « bouche-trous », mais les principales ressources d’un système qui n’existe pas indépendamment d’eux. Il ne s’agit plus de les considérer comme de simples rouages appliquant mécaniquement des prérogatives définies par d’autres. En passant leurs journées à résoudre des problèmes toujours particuliers, jamais complètement prévisibles, ils rendent le système vivant.

Cela amène à considérer un système de management comme une mosaïque de systèmes d’action concrets, au sens de Michel Crozier et Erhard Friedberg , un ensemble de relations entre managers et collaborateurs d’abord, entre managers le long de la ligne hiérarchique ensuite, entre opérationnels et fonctionnels enfin. Le pari n’est pas gagné. Les mentalités doivent encore évoluer. Les systèmes de management, trop souvent réduits à un ensemble de règles et d’instruments, sont réifiés. Les managers sont absents, au mieux à côté ; leurs compétences, réduites à des savoir-être – « soft skills » disent les Anglo-saxons – sont décontextualisées, la formation instrumentalisée. Un management sans managers ? Un fantasme récurrent dont il faut arriver à se débarrasser définitivement. Pour commencer, il faut impérativement leur (re)donner voix au chapitre dans l’élaboration du système de management. Trop souvent, ce dernier continue à être conçu exclusivement par ceux qui ne pratiquent pas le management, par ceux qui pensent savoir sans toujours suffisamment écouter ceux qui font .

Un institut d’études met en place un observatoire du management, une dizaine de personnes qui se réunissent régulièrement pour échanger. Lors de la première réunion, l’un des participants s’étonne : « nous sommes tous issus de DRH ; personne n’est manager opérationnel. Il serait intéressant d’en avoir au moins un ou deux parmi nous ». Et un autre de répondre : « les managers ont le nez dans le guidon. Quand on les interroge sur l’évolution du management, ils n’ont jamais rien à dire de bien original. Avec eux, on va perdre notre temps ».