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La librairie du manager

Des organisations transversales

Là où les organisations « traditionnelles » sont parcellisées et verticalisées, les structures en réseau et par projet développent la transversalité et le travail de groupe dans les organisations « modernes ». Les collaborateurs deviennent polyvalents, multi-appartenants et dépendent davantage les uns des autres pour remplir leur mission réciproque. Rattachés à une ou plusieurs unités d’organigramme, par exemple dans le cadre d’une structure matricielle, ils contribuent à différents processus, participent simultanément à plusieurs projets,… Le MPO a pénétré le management de projet. Mais, dans des organisations aussi horizontales que verticales, les objectifs ne sont plus déclinables mécaniquement le long de la ligne hiérarchique. Plus exactement, il n’y a pas une, mais des déclinaisons croisées. Avec tout ce que cela implique : des négociations et des arbitrages entre des intérêts convergents pour une partie, divergents pour une autre.

Ces organisations à plusieurs dimensions remettent en cause un principe managérial institué il y a près d’un siècle par Henri Fayol : l’unicité du lien hiérarchique. Chaque collaborateur doit être rattaché à un seul manager. En général, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Les rattachements hiérarchiques, fonctionnels,… sont multiples. Du coup, les objectifs ne peuvent plus être fixés par une seule personne, déclinés le long d’une ligne managériale unique. L’exercice nécessite des espaces d’échange, de communication et de négociation qui n’existent pas toujours, formellement au moins.

Cette entreprise de haute-technologie est organisée par produits, marchés, pays, régions,… Sa structure n’est plus matricielle, mais multidimensionnelle. Le progiciel de gestion intégré permet de composer, décomposer puis recomposer quasi-automatiquement les différents budgets de manière à décliner les objectifs autant de fois que la structure compte de dimensions. Mais seuls les objectifs financiers sont déclinés. Pour les autres, l’exercice est impossible. Certaines personnes ne savent plus ni combien elles ont de « chefs » ni lequel va conduire leur entretien annuel. Du coup, les objectifs qualitatifs ont disparu de la circulation. Une belle régression, selon certains, surtout après des années d’investissement dans le développement managérial où le discours sur la nécessité de dépasser le stade de la déclinaison des objectifs budgétaires a été martelé lors  de nombreuses sessions de formation. Pour d’autres, la direction de l’entreprise n’est plus à une contradiction près.

Le développement du travail de groupe est un des corollaires de la transversalisation des organisations. Dans nombre de situations de travail, la performance n’est plus individualisable. On peut parler de la performance d’un département, d’un service ou d’une équipe, pas de celle d’un individu en particulier. Dès lors, à partir d’un certain niveau organisationnel, la déclinaison des objectifs est contre-productive. En individualisant ce qui ne l’est pas, on aboutit à l’opposé du but visé.