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La librairie du manager

Le syndrome de la chaussure neuve

Une nouvelle paire de chaussure commence par donner des ampoules. Il faut la faire à ses pieds avant de retrouver un niveau de confort équivalent à celui de l’ancienne. Pendant les deux premières semaines après l’arrêt du tabac, l’ancien fumeur est plus essoufflé et tousse davantage qu’au moment où il fumait. Les exemples sont nombreux : après un changement, le niveau de performance, de confort,… de la nouvelle situation est, pendant un temps, moindre que celui de l’ancienne. « Je l’avais bien dit ; à quoi bon avoir changé ; si c’est pour en arriver là ; … » ne manqueront pas de préciser les détracteurs qui utiliseront ce moment pour déployer leurs stratégies de résistance, et transforment ainsi le dicton en réalité : « chassez le naturel, il revient au galop ».

La conception du système de management n’est qu’une étape. Le véritable changement commence au moment de son déploiement. Avant, le dispositif existe sur « transparents » ou dans un rapport de consultants. Mais le changement est, nous l’avons dit, d’abord une affaire de comportements qui, eux, ne se modifient pas d’un claquement de doigts. Il faut du temps pour changer : « un an par niveau hiérarchique » propose le PDG d’une grande entreprise industrielle. La mise en place d’un système de management est un processus qu’il faut gérer dans la durée. Le déploiement doit être complété d’une phase de consolidation durant laquelle l’effectivité du changement est mesurée à partir d’indicateurs spécifiques : le pourcentage d’entretiens conduits, le degré de satisfaction des managers à l’utilisation de telle ou telle strate du système,… Le succès est à ce prix.