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La librairie du manager

La règle plutôt que le face-à-face

En France, les observateurs du monde des affaires ont longtemps considéré que les limites du MPO étaient surtout, et avant toute chose, culturelles. Contrairement aux Etats-Unis, la relation hiérarchique reposerait moins sur la logique contractuelle que sur celle de l’honneur théorisée par Philippe d’Iribarne. L’honneur est un préjugé, auquel sont associés devoirs et privilèges, lié au rang que l’on tient en société ou dans l’entreprise. Les problèmes posés par ce trait culturel en matière de MPO, où le collaborateur et son manager s’engagent contractuellement sur des contributions et rétributions, sont aisément compréhensibles.

Dans les années 1960 déjà, Michel Crozier avait bien montré la difficulté des Français à résoudre des problèmes dans une relation de face-à-face ; expliquant ainsi notre préférence pour la règle, un intermédiaire bien commode dans les relations interpersonnelles. Or justement, le MPO a longtemps été présenté comme une « machine de guerre » contre la bureaucratie, une manière de sortir d’une logique de moyens et d’entrer dans une logique de résultats. Les objectifs sont au management ce que les règles sont à la bureaucratie ? Pas si simple ! L’existence de règles n’est pas forcément synonyme de bureaucratie. Les règles peuvent être de véritables leviers de management, des moyens de produire et de mesurer la performance : c’était le projet de l’Organisation Scientifique du Travail (OST) de Frederick Taylor. Inversement, la présence d’objectifs, même tonitruante, n’est pas synonyme de management. La fixation d’objectifs peut être détournée de son but initial. Dans certaines grandes entreprises, le MPO s’est déjà clairement transformé en bureaucratie par objectifs.

Depuis quelques années, cette entreprise doit faire face à une concurrence très agressive. Afin d’être plus performante, elle cherche à faire évoluer ses processus, ses métiers, la structure de ses effectifs, mais aussi sa culture et ses modes de management. L’introduction du MPO est présentée comme l’un des piliers de ce changement d’envergure. Des systèmes sophistiqués sont mis en place pour définir, évaluer et récompenser les performances, tant individuelles que collectives. D’autres assurent pilotage et reporting.
Comment cela fonctionne-t-il ? Une fois définie par le comité de direction, la stratégie (bonne ou mauvaise, là n’est plus l’essentiel) est déclinée de haut en bas de la ligne hiérarchique (là est la vertu cardinale) dans chaque direction, puis dans les services. Le tout est très détaillé et même, selon certains, « maladivement précis ». Rien n’est laissé au hasard. Les objectifs sont plus imposés que négociés. Chaque niveau hiérarchique traite celui d’en dessous comme il a été traité par celui d’au-dessus. Personne ne se plaint de ce manque de contractualisation, pourtant au cœur de la philosophie initiale du MPO. Pourquoi ? Parce que tout le monde sait très bien que les objectifs ne sont pas fixés pour être atteints. Ce sont des ambitions, pas des engagements. Par exemple, un directeur présente une des unités sous sa responsabilité de la manière suivante : « c’est la plus performante, elle a presque atteint ses objectifs ». Quelle prouesse !
Dans les faits, les managers « bâtonnent » pour reprendre l’expression consacrée par certains, c’est-à-dire remplissent les cases des formulaires et des tableaux de reporting, d’importants volumes soigneusement rangés dans les placards. En bon élève, chacun s’exécute, mais personne n’est dupe. Tout le monde semble trouver son compte à ces « faire-semblants », sauf peut-être la direction. Pendant que les managers « bâtonnent », les concurrents prennent des parts de marché.