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La librairie du manager

Le management de proximité : plus résistant que militant

Paradoxe récurrent, l’encadrement est plus résistant que militant. La direction générale et le responsable de projet sont persuadés d’avoir des alliés et comptent légitimement sur eux pour déployer le dispositif. Dans les faits, ils le sabotent chaque fois que possible ; jamais visiblement, leur pouvoir d’influence n’est pas suffisant pour cela. Contrairement à ce qu’on est a priori tenté de croire, les enjeux du management de proximité sont plus négatifs que positifs : « Il va falloir dire des choses désagréables à ses collaborateurs ; formaliser ce qu’on attend d’eux, c’est aussi s’engager sur ce qu’on leur accorde ; sans flou, plus de pouvoir arbitraire ; etc . » La liste des pertes pourrait continuer sur plusieurs pages sans épuiser le sujet.

Un des sites de production d’un grand groupe français de la chimie met en place un système de management plus formalisé que le précédent. La production comprend trois secteurs animés chacun par un ingénieur, responsable hiérarchique de plusieurs agents de maîtrise. Les trois ingénieurs sont tous relativement jeunes (entre 30 et 40 ans) et de formation supérieure. Ils éprouvent beaucoup de difficultés relationnelles avec les agents de maîtrise. C’est à ce niveau de la ligne hiérarchique que se rencontrent deux logiques : celle du haut et celle du bas. Aux yeux des opérateurs, mais surtout des agents de maîtrise, les ingénieurs ne sont pas légitimes : « ils sortent tout droit de l’école sans jamais avoir mis un pied dans les ateliers ; sur le papier, ça marche toujours, mais après, dans la réalité, c’est autre chose ».
Le nouveau système de management va permettre aux ingénieurs d’objectiver la performance des agents de maîtrise, de formaliser ce qu’ils attendent d’eux. Selon les propos de l’un d’eux, « on va pouvoir les mettre au pas, parce qu’aujourd’hui, on ne sait plus comment les prendre. On n’a aucun moyen de pression, alors ils font la pluie et le beau temps ». Militants dès l’origine de la démarche, les ingénieurs se montrent en revanche très sceptiques sur la capacité des agents de maîtrise à conduire les entretiens d’évaluation des opérateurs : « ils sont nuls en management ; il faut absolument que nous conduisions nous-mêmes les entretiens ».
Cela n’est pas complètement faux. Les agents de maîtrise sont tous d’anciens opérateurs, reconnus comme les meilleurs de leur domaine, et promus sur des critères techniques. Ils ont la réputation de ne pas être des managers dans l’âme, mais, à entendre l’un d’eux, cela n’est pas étonnant : « personne ne nous a jamais donné les moyens de faire du management. On se demande même si, au-delà des grandes déclarations d’intention, quelqu’un sur le site le souhaite vraiment. Sûrement pas les ingénieurs en tout cas. Et puis, comment voulez-vous qu’on fasse du management ? Les gars dans les équipes, on a partagé leur vie pendant 20 ans. C’est tous des copains. On a fait les 400 coups ensemble ». Un autre de rajouter : « avec ce nouveau système de management, il va falloir évaluer les gars. Mais vous savez, le flou actuel n’a pas que des mauvais côtés. Demain, il faudra qu’on dise aux mauvais leurs quatre vérités en face. Ce n’est pas évident. En plus, ça va faire des différences au sein des équipes. Plus facile à dire qu’à faire ».

Les managers de proximité ont toujours de bonnes raisons de résister. Convoquer leur manque de courage ou les traiter de « ventres mous » n’arrange en rien la situation. L’origine de leur résistance se trouve de manière récurrente dans le non respect du principe de parité : ils n’ont pas le pouvoir de prendre ou de faire prendre les décisions nécessaires à l’atteinte des résultats sous leur responsabilité. La rémunération des performances, sujet du chapitre précédent, est l’exemple le plus courant. Le manager évalue la performance sans pouvoir se prononcer sur les rémunérations. En matière de management, les carences organisationnelles sont systématiquement transformées en problèmes personnels. La formation devient alors le remède à tous les maux. Un problème de management, quel qu’il soit, s’explique nécessairement par un déficit de compétences. Et pourtant, nous en avons tous fait l’expérience, pour manager, il faut être dans un environnement favorable. Analysons les situations avant de jeter la pierre aux managers. Souvent des situations de « double contrainte », disent les psychologues : on leur demande de manager sans réellement leur en donner les moyens. Quel cadeau ! Là aussi, on est fréquemment surpris. Le plus grand pas est fait quand on a pris conscience du contexte dans lequel ils se trouvent. Après, c’est en général une affaire d’ajustements. Encore faut-il ne pas se jeter à corps perdu sur la solution, prendre le temps de bien diagnostiquer le problème.