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La librairie du manager

Le MPO à l’épreuve des faits

Dans la première, le MPO est pensé sur un mode « technocratique » comme la colonne vertébrale du budget. Les objectifs sont exclusivement financiers. La participation, la relation managériale,… sont absentes du dispositif. Au premier chef dans les mains du contrôle de gestion, le MPO se résume à une affaire de chiffres. Les objectifs, déclinés puis fixés unilatéralement, sont synonymes de chiffre d’affaires à réaliser ou, pour les centres de coûts, de budget à respecter. Et de fait, la diffusion du MPO le long de la ligne hiérarchique est concomitante à la décentralisation du contrôle de gestion. Plus celle-ci est importante, plus le MPO « descend bas » dans la hiérarchie : la direction, puis le département, l’établissement, le service, parfois même l’équipe quand sa performance est mesurable en termes financiers.

Dans cette entreprise de biens de grande consommation, le budget est un rite qui  génère une grande agitation et de nombreux débats entre les marques, zones géographiques,… L’année est décomposée en cycles commerciaux de deux mois, rythmés par les campagnes promotionnelles. La direction générale fixe des éléments de cadrage ; des pré-budgets, élaborés à partir de prévisions fournies par le marketing, la R&D et la fabrication, sont affinés par les « Affaires », puis agrégés par le contrôle de gestion. Ils sont enfin amendés et entérinés par la direction générale. « Un chiffre, ça se fait », tel est le principal leitmotiv de cette entreprise. Une fois validé, le budget n’est remis en cause sous aucun prétexte. A chacun d’atteindre ses objectifs quoi qu’il arrive, sauf catastrophe majeure évidemment. Si un manager ne « fait pas son chiffre », c’est un échec personnel : toléré une fois, mais pas deux.

La seconde catégorie rassemble les dispositifs de MPO centrés sur la relation managériale. Leur intention ? Installer un moment d’échange formalisé et privilégié entre managers et collaborateurs. Le MPO est ici pensé comme une relation à deux, l’évaluation des résultats et la fixation des objectifs comme un bon prétexte de dresser un bilan et déterminer des perspectives de travail en commun. Dans cette optique, les objectifs, plus qualitatifs que quantitatifs, concernent le développement des compétences. Le MPO est surtout porté par la Direction des Ressources Humaines, et, dans certains cas, par elle seule. Aucune cohérence n’est recherchée a priori : le dispositif débouche sur un simple « patchwork » d’entretiens bilatéraux peu harmonisés. Il peut alors être confondu avec son expression instrumentale sous les désignations les plus ronflantes, comme si la forme et la fréquence résumaient la finalité. Les entretiens sont autant d’occasions d’ailleurs de parler d’autres choses que d’objectifs : d’activités, de compétences, de formation, de parcours professionnel,… et, « last but not least », de soi-même.

Dans cette entreprise de haute-technologie, chaque site possède son propre dispositif d’évaluation. Les entretiens annuels se déroulent dans le désordre : plutôt du bas vers le haut de la hiérarchie que dans le sens contraire. La direction n’y attache pas beaucoup d’importance. D’ailleurs, ses membres ne montrent pas l’exemple : ils conduisent leurs entretiens, quand ils les mènent, souvent après la date limite indiquée par la Direction des Ressources Humaines. Les objectifs sont fixés à partir des points forts et faibles d’une personne ou d’une équipe, plus que déclinés de la stratégie d’entreprise. L’évaluation est réalisée dans une logique de dialogue et d’ajustement mutuel. Les objectifs sont rarement atteints, mais ne sont pas là pour cela. Les entretiens ne débouchent sur aucune décision de Gestion des Ressources Humaines, surtout pas de rémunération.

Favoriser l’intégration par la standardisation financière ou structurer la relation managériale ? Dans les pratiques, le MPO est rarement les deux à la fois. Ces buts ne sont pas incompatibles, mais ne convergent pas naturellement. Le MPO est au service d’acteurs – la direction générale, les managers le long de la ligne hiérarchique et les directions fonctionnelles – dont les intérêts ne concordent jamais complètement. Les contradictions, surmontées sans difficulté dans les discours – dont le fameux « Penser globalement et agir localement » est l’exemple le plus courant –, le sont plus rarement dans les pratiques. Cela exige une conception de l’autonomie et du contrôle, peu compatible avec la culture de nombre d’entreprises. De l’avis même du fondateur du MPO, c’est souvent là que le bât blesse : « Des centaines d’entreprises ont adopté une politique de gestion par objectifs – bien que seules quelques-unes d’entre elles l’aient poursuivie en passant à un réel contrôle autonome »