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La librairie du manager

Le saupoudrage : la règle, plus que l’exception

Quand la rémunération des performances n’est pas pensée comme un composant à part entière du système de management, les managers se trouvent en porte-à-faux. Oui, c’est vrai, nous l’avons tous constaté. Mais quand elle l’est, ils n’utilisent pas les possibilités offertes pour rémunérer les meilleurs membres de leur équipe. Ils jouent des vases communicants et lissent les différences.

Dans une des caisses régionales d’une grande banque française, trois leviers d’individualisation complémentaires sont à la disposition de la ligne hiérarchique : (1) des points dits de qualification (évolution du salaire de base) attribués lors d’un entretien annuel qui se déroule en juin et dans lequel on évalue la maîtrise du poste à travers l’acquisition de compétences. A ce niveau, les marges de manœuvre sont relativement réduites dans la mesure où, d’une part, seulement 1,1 % de la masse salariale est distribuée et, d’autre part, un certain nombre de points dits « de garantie », définis conventionnellement, sont obligatoirement attribués à chaque salarié tous les cinq ans ; (2) une Prime de Contribution Individuelle (PCI), qui représente en moyenne 5 % du salaire global, attribuée sur la base des performances obtenues (résultats produits par rapport aux objectifs fixés), évaluées lors d’un entretien qui a lieu en décembre ; (3) une Prime de Contribution Exceptionnelle (PCE) que l’on peut attribuer à tout moment de l’année et qui permet ainsi aux managers de récompenser leurs collaborateurs au moment où ils font quelque chose de significatif ou produisent un effort particulier.
Le budget de la PCE ne représente que 10 % de celui de la PCI. Cependant, dans son esprit au moins, cette prime est la plus sélective parce qu’un nombre beaucoup moins important de personnes la touchent. Au total, les montants moyens de PCE et de PCI attribués à chaque bénéficiaire sont équivalents. La PCE est ainsi conçue comme un véritable levier de rémunération des performances qui permet aux managers de doubler le montant de prime attribué aux meilleurs éléments de leur équipe.
Comment la PCE est-elle utilisée dans les faits ? Pour l’année 2000, la Direction des Ressources Humaines constate que, à fin octobre, alors que 10 mois se sont écoulés depuis le début de l’année, seulement 50 % de l’enveloppe de la PCE a été distribué par les managers. De manière récurrente, elle constate qu’un pourcentage non négligeable de l’enveloppe est dépensé au mois de décembre au moment de… l’attribution de la PCI. Dans les faits donc, les managers utilisent une partie de l’enveloppe PCE pour « récompenser » ceux à qui ils n’ont attribué ni points de qualification ni PCI.
Malgré les leviers à leur disposition, les managers souhaitent rarement pousser très loin l’individualisation des rémunérations de leurs collaborateurs. Prévenir des revendications salariales au sein de l’équipe ou ne pas faire trop de mécontents semblent pour eux plus important que de récompenser la performance des meilleurs. La rémunération comporte une dimension symbolique trop forte : individualiser, c’est mettre de la différence dans un groupe. Or, cette différence, il faut la justifier, la rendre supportable,… Le manager y voit plus d’inconvénients que d’avantages. « Donner une augmentation, c’est se donner un délai pendant lequel on n’aura pas de revendications » déclarent certains managers honnêtes. Au moment des augmentations individuelles, le responsable hiérarchique cherche plus à limiter les insatisfactions qu’à favoriser la motivation.

La technique du saupoudrage, pratiquée par nombre de managers, est souvent décriée par le service des Ressources Humaines. Pour ce dernier, ceux qui agissent ainsi manquent de courage, sont des « ventres mous »,… Ils ne remplissent pas complètement leur fonction et, ce faisant, contribuent à rendre le système inefficace. Tout le monde finit par avoir la même chose. Et le DRH de déclarer : « autant réinstaurer les augmentations générales ». Pourtant, du point de vue des managers, le saupoudrage peut très bien être tout à fait rationnel. Ils ont besoin de leurs collaborateurs pour obtenir les résultats dont dépend la performance de leur unité. C’est du reste ce qui les différencie fondamentalement des experts ou techniciens, dont la performance ne dépend que d’eux. Or, compte tenu des contraintes organisationnelles et culturelles avec lesquelles ils doivent composer, des moyens (souvent faibles) à leur disposition pour agir sur le comportement de leurs collaborateurs, ils ont déjà du mal à gérer les tensions au sein de leur équipe. Ils ne vont pas en plus prendre le risque d’en créer d’autres.

La situation dans laquelle se trouve les managers les conduisent le plus souvent, pour parvenir à leurs fins, à acheter un bon climat relationnel avec la rémunération. Le saupoudrage s’explique souvent moins par le manque de courage que par le contexte, moins par les dispositions individuelles à manager que par la situation de management. Vaut-il mieux récompenser les meilleurs et créer de la zizanie dans l’équipe, ou l’inverse ? DRH et managers n’ont pas forcément la même réponse ! Pour comprendre un comportement, nous disent les sociologues, il faut partir de la règle suivante : tout comportement est toujours rationnel pour celui qui l’adopte. Se comporter comme il le fait est, de son point de vue, ce qu’il a de mieux à faire. Qualifier un comportement d’absurde, c’est simplement admettre qu’on n’arrive pas à reconstituer la rationalité de son auteur. Un DRH, qui juge irrationnel le comportement des managers, devrait commencer par reconnaître qu’il ne partage pas la même rationalité qu’eux, puis se mettre en quête de leurs bonnes raisons de saupoudrer.