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La librairie du manager

Les tours de passe-passe du magicien Drucker

Dans l’imaginaire collectif, le MPO devient le Management, donc. Le premier responsable de cette transformation ? Son succès, à n’en pas douter. Mais sa popularité n’explique pas tout. Son fondateur n’est pas resté inactif. Dans The Practice of Management et Management : Tasks, Responsabilities, Practices, deux de ses ouvrages clés espacés de près de vingt ans, Peter Drucker écrit la même chose à une différence près, mineure sur la forme, majeure sur le fond : le terme management a remplacé celui de MPO. Et, quand malgré tout il recourt à l’appellation en tant que telle, ce n’est plus pour désigner une technique particulière, mais un principe constitutionnel du management. Sous sa plume, la fixation d’objectifs quitte le giron du MPO pour devenir l’un des cinq rôles de tout manager. Finalement, les managers n’auraient qu’une alternative : manager par les objectifs ou ne pas manager du tout, « laisser-faire » dit-on fréquemment.

Un manager, qui ne fixe pas d’objectifs à ses collaborateurs et dont les objectifs ne sont pas déclinés de ceux de son propre responsable hiérarchique, est montré du doigt. Inversement, il suffit de fixer de « bons » objectifs, aujourd’hui qualifiés de SMART (Spécifiques, Mesurables, Ambitieux, Réalistes et inscrits dans le Temps), pour rentrer aussitôt au panthéon des managers. Conclusion : ne pas fixer d’objectifs à ses collaborateurs est présenté comme une des dix erreurs de management courantes par un des manuels les plus populaires du moment. Sans objectifs, les collaborateurs ne savent pas où aller. Ils n’ont pas de défis à relever, perdent leur motivation jusqu’à, précisent les auteurs, venir au bureau uniquement pour toucher leur salaire. Non performants, ils risquent même de ne plus travailler.

Peter Drucker ne s’exprime donc plus seulement au nom du fondateur du MPO, modèle de management particulier adapté à un contexte spécifique, mais comme le père du management tout court. Son talent et la force de sa conviction aidant, tout le monde finit par le croire. Et pourtant : non, les objectifs ne sont pas le seul moyen de mesurer la performance ; non, la fixation d’objectifs n’est pas la première étape du cycle de management, mais seulement celle du MPO ; non, le MPO n’est pas universel, mais simplement une déclinaison particulière du raisonnement managérial ; oui, on peut manager autrement que par les objectifs. Le dogme fonctionne de manière tellement puissante qu’il faut parfois être aussi caricatural que lui pour s’en affranchir et, ce faisant, retrouver une liberté de penser le management différemment. Nous y reviendrons après avoir montré en quoi et pourquoi le MPO n’est plus adapté au contexte organisationnel et managérial actuel.