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La librairie du manager

Même nécessaires, les objectifs ne sont jamais suffisants

Un autre tour de passe-passe du magicien Drucker, qui décidément en à plus d’un dans son sac, est de nous faire croire, ou plus subtilement de nous laisser penser, que le management se réduirait à la déclinaison des objectifs. Et si cela ne fonctionne pas, c’est que la recette n’a pas été correctement suivie. Si le MPO ne produit pas les effets escomptés, c’est moins parce qu’il ne se suffit pas à lui-même que pour des raisons de mise en œuvre. Subtile !

Et pourtant ! Même nécessaires pour mesurer la performance, les objectifs ne sont jamais suffisants pour manager, y compris quand ils sont fixés de manière participative. Il ne suffit pas de fixer des objectifs pour les atteindre, de décliner des objectifs pour produire de la performance. Si on l’a oublié, certains ne manquent pas de nous le rappeler régulièrement. Par exemple, pour Michael Hammer et James Champy , inventeurs du Reengineering, en plus de fixer des objectifs, pour transformer le travail en performance, il faut organiser l’entreprise autour des principaux processus qui la traversent.

Non seulement les objectifs ne sont jamais suffisants pour manager, mais, dans certaines situations, ils ne sont même pas nécessaires. Tout comme on peut utiliser d’autres moyens pour mesurer la performance, on peut actionner d’autres leviers pour la produire. Là aussi, les règles sont un bon exemple : on a transformé le travail en performance par les règles avant de manager au moyen des objectifs. Nous verrons dans la deuxième partie de cet ouvrage que, au-delà des règles et des objectifs, d’autres leviers de management existent.