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La librairie du manager

Il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l’absolu

Toute comparaison entre modèles est limitée, voire critiquable. Mais une chose est sûre : malgré les velléités des uns ou des autres à nous faire croire le contraire, aucun n’est universel. Si le modèle idéal existait, cela se saurait : tout le monde aurait le même. Et cela depuis longtemps !

N’en déplaise à Frederick Taylor et à son « Scientific Management », le management n’est pas une science, mais un art. Il n’y a pas de « one best way » ; seulement des modèles plus ou moins adaptés aux caractéristiques d’une situation particulière. Dans certaines, le management par les règles est plus pertinent que le MPO. Dans d’autres, c’est le contraire. Dans d’autres encore, le management par les compétences emporte tous les suffrages. C’est une illustration du fameux principe de la contingence : il n’y a pas de « bons » ou de « mauvais » modèles dans l’absolu.

Comment, à partir de ce que les spécialistes appellent des facteurs de contingence, caractériser les situations pour identifier le modèle le plus adapté à chacune d’elles ? Le degré de prescription des comportements et de formalisation des résultats sont deux axes de comparaison qui permettent de caractériser quatre situations types. A chacune d’elles correspond l’un des modèles évoqués précédemment.

Le management par les règles nécessite que les résultats et les comportements à adopter pour les atteindre soient formalisés dans des procédures, modes opératoires, instructions de travail,… C’est le modèle dans lequel les collaborateurs ont le moins d’autonomie. On leur dit quoi faire, mais aussi comment faire les choses. Manager par les règles signifie manager au moyen des règles, c’est-à-dire utiliser ces dernières pour prescrire les comportements et, en même temps, mesurer la performance. Est performant celui qui fait les choses conformément à la manière dont elles sont prescrites. Les règles sont pensées par un service « fonctionnel » (bureau des méthodes, service qualité,…) ; le rôle des managers consiste seulement à contrôler qu’elles sont bien respectées. Le management par les règles se transforme en bureaucratie quand la règle n’est plus un moyen d’atteindre un résultat, de produire une performance donc, mais une fin en soi.

Le MPO, lui, est adapté aux situations où seuls les résultats à atteindre sont précisés. Les manières de faire sont laissées à l’appréciation de celui qui exécute le travail ; que ce soit par choix – c’est plus motivant – ou par nécessité – l’incertitude est trop importante, le manager ne possède pas suffisamment d’informations. Dès que, formellement ou informellement, le « comment faire » est précisé, on quitte le MPO. Le contrôle n’est pas moindre que dans le management par les règles ; simplement, on l’exerce de manière différente. La preuve : c’est avec le MPO que naît le contrôle de gestion.

La formalisation des résultats n’est pas toujours possible – l’incertitude est trop importante – ou souhaitable – la présence d’objectifs bride la créativité, par exemple. Des résultats non formalisés, croisés avec des comportements prescrits ou non, caractérisent deux autres situations types. Le management par les valeurs est le plus adapté à la première : les normes de comportement, déclinées des valeurs, prescrivent les manières de faire sans formaliser les résultats attendus. Dans cette situation, elles constituent les leviers les plus pertinents pour transformer le travail en performance. Est performant celui dont les comportements sont conformes aux normes. Le management par les compétences est le seul envisageable dans la seconde situation : la valorisation des compétences possédées par les collaborateurs, c’est-à-dire leur mobilisation et combinaison, permet d’obtenir des résultats que l’on n’a pas pu ou pas souhaité formaliser sans référence à une quelconque manière de faire les choses. La performance est ici mesurée en comparant compétences acquises et compétences ciblées.

D’autres facteurs de contingence sont imaginables : degré d’incertitude, de variété et d’instabilité de l’environnement,… Le raisonnement est identique : il n’y a pas de bons ou de mauvais modèles dans l’absolu ; cela dépend des situations. Le principe de la contingence détrône les approches universalistes. Un principe simple à énoncer, plus difficile à appliquer quand, pris dans le feu de l’action, les vieux démons du modèle idéal se rappellent à nous.