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La librairie du manager

Production immatérielle, travail intellectuel

Une autre évolution d’importance concerne la nature du travail. Les « travailleurs du savoir », selon la belle expression de Peter Drucker, encore lui, sont de plus en plus nombreux. On produit de moins en moins de biens, on traite de plus en plus d’informations,… tout ceci rend le travail d’un nombre croissant de salariés beaucoup plus immatériel. Or, moins la production est tangible, plus fixation et déclinaison des objectifs sont compliquées. Le MPO fonctionne très bien chez les commerciaux.  A cause de leur appât du gain avance-t-on généralement. C’est réducteur : la nature des objectifs, souvent quantitatifs car liés à la réalisation d’un chiffre d’affaires ou à une prise de commandes, y est aussi pour quelque chose.

Le MPO est moins heureux chez les fonctionnels, dans les Directions des Ressources Humaines par exemple. Pour quelles raisons ? La performance ne peut pas, ou de manière très imparfaite, être mesurée en termes quantitatifs. En outre, les objectifs sont souvent difficilement déclinables du but de l’entreprise, en tout cas pas de manière immédiate et mécanique.

Selon une enquête réalisée en juillet 2003 par le cabinet de conseil Eurogroup auprès des directions fonctionnelles d’une quarantaine d’entreprises des secteurs assurance, banque, distribution et industrie, seul un dirigeant fonctionnel sur trois parvient à faire le lien entre la stratégie de son entreprise et la fixation d’objectifs à court terme. Pourquoi ? Selon les auteurs de l’étude, les directions fonctionnelles sont rarement en première ligne dans l’explication de la stratégie de leur entreprise. Elles ont donc beaucoup de difficultés à se l’approprier, à la transmettre à leurs collaborateurs et, par là-même, à leur fixer des objectifs individuels. Dans ces conditions, précisent-ils, la solution la plus pratique et courante  consiste à reconduire les objectifs à l’identique d’une année sur l’autre, assortis d’un coefficient « mécanique » de croissance. En outre, la fixation des objectifs est jugée difficile dès qu’il s’agit de sortir des aspects quantitatifs. S’il est relativement aisé de fixer des objectifs de respect des budgets, des délais ou de baisse des frais généraux, les dirigeants interrogés se retrouvent en revanche dans l’embarras face au qualitatif.

La déclinaison des objectifs est particulièrement délicate au sein des directions fonctionnelles. Ces difficultés, à un degré moindre peut-être, se retrouvent ailleurs. A énoncer, le principe est évident ; sa mise en pratique l’est moins. En réalité, les objectifs sont dupliqués, répartis, partagés, au mieux déployés, mais rarement déclinés. Plus facile à dire ou à écrire qu’à faire, donc.

Dans une grande entreprise informatique, le plan de croissance mondiale est défini au siège américain de la compagnie, avant d’être décliné en Europe, puis pays par pays. Le directeur de l’intégration stratégique et des supports de vente France déclare : « Le plan donné à la France est incontournable. A partir de là, je n’ai plus qu’à trouver des clés de répartition entre individus ».