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La librairie du manager

Un pouvoir confisqué à la hiérarchie

L’argument mis en avant ne tient donc pas : compte tenu des faibles différences inter-individuelles, il est hasardeux de considérer la rémunération comme un facteur de motivation. Mais pourquoi alors intégrer la rémunération des performances au dispositif de management ? Pour répondre à cette question, prenons un chemin de traverse ; observons ce qui se passe quand ce n’est pas le cas. Les managers évaluent la performance des membres de leur équipe, mais ne décident pas des bénéficiaires et du montant des augmentations individuelles ou des bonus. Sous prétexte de contrôle de l’évolution de la masse salariale ou de cohérence des niveaux de rémunération, le lien entre évaluation des performances et rémunération est distendu. Deux cas de figure sont fréquents.

Dans le premier, les évaluations sont réalisées par les N+1/N+2 lors de l’entretien annuel et les augmentations individuelles décidées par les N+3/N+4, destinataires de la fameuse « enveloppe ». Les seconds consultent les premiers, prennent leur avis, mais décident. Parfois seuls ! Les circuits de décision perdent de leur clarté, ce qui suscite des réactions du type : « je ne peux pas croire que c’est mon N+3 qui décide de mon augmentation. Il a 600 personnes sous ses ordres. Je ne l’ai vu qu’une seule fois dans ma vie. Si c’est lui, il doit vraiment décider avec des dès ». Dans le second cas, le lien entre évaluation et rémunération est mécanique. « Mon augmentation, ce n’est pas mon chef qui décide, mais la machine » déclarent certains salariés désabusés. On recourt fréquemment à la fameuse matrice dite des augmentations : le pourcentage d’augmentation de Monsieur X est défini par son niveau de performance, d’une part, sa position dans l’échelle salariale, d’autre part. Une fois son appréciation réalisée, on obtient donc mécaniquement le montant de son augmentation individuelle.

Les managers sont alors amenés à passer des contrats contribution-rétribution « unijambistes ». Ils ont délégation pour définir et évaluer les contributions, pas pour évoquer les rétributions. En la matière, au mieux consultés, leur valeur ajoutée est quasi-nulle. Ils sont souvent cantonnés à un rôle de « boîte aux lettres » ou mis en porte-à-faux. Quand leur proposition n’est pas entérinée par leur hiérarchie, ce sont eux qui, malgré tout, doivent annoncer la mauvaise nouvelle à leurs collaborateurs. Ceux-ci finissent par ne plus comprendre : « Chaque année, c’est la même chose. Tu me dis être content de mon travail, mais je ne suis jamais augmenté. Il faudrait savoir. Ce n’est pas très cohérent ». Et le manager de répondre : « si cela ne tenait qu’à moi, il y a longtemps que tu aurais ton augmentation. Malheureusement, ce n’est pas moi qui décide ». Ici, leur pouvoir est confisqué. Les managers sont des pantins. Ils n’ont pas leur mot à dire sur « ce qui compte vraiment ». Et personne n’est dupe !