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La librairie du manager

D’abord un problème de pouvoir

Pourquoi le management par les compétences n’est-il pas plus courant ? Il n’est pas toujours bien accepté par les managers. La compétence permet à celui qui la possède de contrôler ce que les sociologues des organisations appellent une zone d’incertitude, synonyme de pouvoir . Tel Janus, le visage de la compétence possède deux faces : adaptation, initiative et inventivité d’un côté, pouvoir de l’autre.

Un jeune arrive au sein du service comptable d’une grande entreprise industrielle. Au départ, il est quasiment substituable. La preuve, le responsable du service a hésité longuement entre plusieurs candidats de valeur équivalente au moment de son recrutement. D’emblée, le jeune accepte beaucoup de son supérieur. Son pouvoir est faible. Le plus souvent, il se plie en quatre pour satisfaire ses attentes.
Au fur et à mesure du développement de ses compétences, de sa professionnalisation, il devient de moins en moins substituable. Ses compétences lui permettent d’apporter des réponses à des problèmes comptables complexes que, dans certains cas, il est seul à pouvoir résoudre. Il est par exemple seul à maîtriser dans le détail l’application d’enregistrement des factures du nouveau logiciel sur lequel le responsable du service n’a pas encore eu le temps de se former. Quant à lui, il l’a tellement utilisé qu’il connaît tous les cas particuliers. Pour gagner du temps, il a même fait quelques développements spécifiques que personne d’autre ne comprend. Son responsable hiérarchique a de plus en plus besoin de lui pour faire tourner le service au quotidien.
Parallèlement, il accepte de moins en moins de choses de sa part et devient de plus en plus exigeant sur les contreparties à sa contribution. Son pouvoir grandit et la relation de dépendance à l’égard du responsable du service devient une véritable relation d’interdépendance. Pour finir, malgré des souhaits répétés de mobilité de sa part, le responsable du service fait tout pour le retenir et l’empêcher de changer de poste. Il s’est rendu indispensable à ses yeux. Au fil du temps, le pouvoir lié à sa compétence accroît sa capacité de négociation au sein du poste.

Manager par les compétences exige une attitude différente de la part du manager face à la question du pouvoir. Il ne peut plus nier le pouvoir de ses collaborateurs et chercher à les en déposséder par tous les moyens possibles et imaginables. Son management passe moins par la limitation des degrés de liberté que par la capacité à exploiter la dynamique qui en résulte. Le manager ne craint pas d’accroître le pouvoir de ses collaborateurs en développant et utilisant leurs compétences. Ces développements doivent lui permettre de produire des performances qu’il n’obtiendrait pas autrement, performances reconnues et valorisées par sa propre hiérarchie. La relation de pouvoir s’inscrit alors non pas dans un jeu à somme nulle (ce que l’un gagne, l’autre le perd), mais dans un jeu à somme non nulle (in fine, les deux parties sont gagnantes). Sinon il résistera, voire s’opposera, au management par les compétences, estimant que le développement des compétences de ses collaborateurs se traduit pour lui par une perte de pouvoir non compensée par un gain de performance suffisant.

Pour cette question de pouvoir au moins, le management par les compétences constitue un véritable changement de paradigme. Une rupture au moins aussi importante que celle qui existe entre le management par les règles et le MPO. Que les mieux intentionnées des entreprises ou institutions tentées par l’aventure aient tant de mal à concilier théorie et pratique révèle un genre de résistance dont on ne vient pas à bout par de simples discours. Par exemple, il n’est pas anodin que le management soit si peu présent dans le monde de la recherche où souvent seul le management par les compétences est envisageable. Il faudra encore du temps et une évolution importante des mentalités pour qu’il se répande.