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La librairie du manager

Un responsable de projet moteur, pas seulement militant

En matière de conduite du changement, un facteur clé de succès est universel : l’implication du Top management dans le projet. Qu’est-ce que cela veut dire ? Le projet doit être porté par un « puissant », quelqu’un dont le degré d’influence est suffisant pour le mener à bon port. Si, par manque d’influence, le responsable du projet est plus « militant » que « moteur », alors la mise en place du système de management a toutes les chances d’échouer.

Un cabinet conseil propose d’amorcer la mise en place d’un système de management par sa présentation au comité de direction de l’entreprise cliente. Le DRH, l’interlocuteur le plus fréquent des consultants, voit cette méthodologie d’un « bon œil » : cela lui permet d’animer une séance de comité de direction. Ce n’est pas si fréquent ! En fonction de la manière dont la réunion se déroule, les consultants connaissent la probabilité de succès ou d’échec du projet. Quand, à la fin de la présentation, le directeur général déclare, « ce nouveau système de management, c’est notre affaire à tous », le projet a toutes les chances de réussir. En revanche, s’il conclue, « c’est très intéressant ; Monsieur le DRH, ce nouveau système de management, c’est votre affaire ; vous nous tiendrez au courant au fur et à mesure de son déroulement », le projet est d’avance voué à l’échec. Pourquoi ? Le degré d’influence du DRH n’est pas suffisant pour le mener à son terme.

Le responsable de projet d’un système de management ne peut pas être un simple « porte-serviette ». S’il agit par délégation, ce qui est évidemment possible et même courant, le délégataire doit mettre tout son « poids dans la balance ». Le manque d’influence n’est pas une fatalité : un responsable de projet « militant » peut devenir « moteur ». Pour cela, il doit commencer par en faire le constat avec le délégataire. Cette simple prise de conscience permet, dans bien des cas, de débloquer la situation : « c’est évident, je n’y avais pas pensé ; vous êtes vraiment en porte-à-faux, pris entre le marteau et l’enclume. Je vais arranger cela ». Au-delà, la création d’instances (comité de pilotage, groupes de travail,…) constitue le levier d’action le plus judicieux pour modifier les degrés d’influence lors de la démarche de changement. Cela permet de ré-allouer du pouvoir par rapport à la « vraie vie ». Un moyen d’accroître l’influence d’un responsable de projet est, par exemple, de lui confier l’animation d’un comité de pilotage dans lequel siègent des personnes d’un niveau hiérarchique bien supérieur au sien et de faire de la réussite du projet un enjeu primordial pour ces dernières.