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La librairie du manager

Une complexité accrue

Les limites culturelles existent depuis le départ. Elles sont plutôt moins importantes aujourd’hui qu’elles ne l’étaient il y a cinquante ans. Ce ne sont donc pas elles qui pourraient présentement remettre en cause le MPO. Les raisons sont à chercher ailleurs. Mondialisation des échanges, accroissement de la concurrence, sophistication des technologies, comportements plus volatiles et moins fidèles ? Les environnements économiques, techniques, commerciaux et sociaux sont plus complexes. La variété croissante des situations, l’accroissement de l’incertitude et de l’instabilité sont les principales expressions de cette complexité. Ces trois facteurs ne sont pas indépendants. Au contraire, ils se renforcent mutuellement. Ils influencent le fonctionnement de l’entreprise et, par là même, la situation de travail de nombre de managers. Beaucoup ont perdu en visibilité. Le changement est devenu la règle et, parfois, seules les évolutions démographiques restent prévisibles : « l’année prochaine, mes collaborateurs auront un an de plus… mais ne seront peut-être plus membres de mon équipe, voire même,  salariés de l’entreprise». A la question, « pourquoi rencontrez-vous des difficultés pour fixer des objectifs à vos collaborateurs ? », les réponses les plus fréquentes sont : « nous n’avons pas suffisamment d’information ; ça change tout le temps ». Pour s’adapter à ces évolutions, certaines entreprises ont diminué le temps de cycle du MPO (fixation des objectifs, suivi du travail et évaluation des résultats).

Le directeur général d’une grande entreprise de services « tape du poing sur la table ». Pour quelle raison ? La rémunération variable n’est pas si variable que cela. Tout le monde touche peu ou prou la même chose. Globalement, le bonus est l’équivalent d’un treizième mois, devenu au fil du temps et par habitude un avantage acquis. Récompenser la performance individuelle ? Non ! Avec la rémunération variable, les managers achètent plutôt la paix sociale. Pour pouvoir faire des différences individuelles en matière de rémunération, il faut être capable de les justifier. Or, de toute évidence, ce n’est pas le cas. C’est bien au niveau de la fixation des objectifs et de l’évaluation des résultats que le bât blesse. Les managers ont pourtant été formés. Ils savent comment faire, mais n’y parviennent pas. En grande partie à cause de l’évolution des environnements. Depuis quelques années déjà, l’entreprise traverse une zone de turbulence. Pour nombre de managers, « au-delà de trois mois, nous ne savons pas à quelle sauce nous allons être mangés. Une fois fixé, la plupart des objectifs sont déjà caducs. L’horizon annuel est beaucoup trop long ». Sur la base de ce diagnostic, la Direction des Ressources Humaines décide de transformer l’entretien annuel en entretien semestriel de manière à raccourcir le cycle du MPO.

Une solution consiste donc à multiplier le nombre d’entretiens. Mais, au bout du compte, les managers se plaignent de « perdre » leur temps à fixer des objectifs, évaluer des résultats, faire du reporting,… Ils passent leurs journées enfermés dans leur bureau à remplir des formulaires, des tableaux de bord et n’ont plus la disponibilité d’être sur le terrain auprès de leurs collaborateurs. Le pilotage prime sur tout le reste, en particulier l’animation d’équipe et le développement des collaborateurs : deux  des  « maillons faibles » de la fonction managériale.

Dans une entreprise de la grande distribution, tous les semestres, en janvier et en juillet, et non tous les ans comme il y a encore quelques années, deux types d’objectifs sont fixés aux chefs de rayon et de secteur lors d’un entretien spécifique : quantitatifs (montant et croissance de chiffre d’affaires, marge,…) et qualitatifs, des actions particulières à réaliser au cours du semestre. Cette performance individuelle est rétribuée par la RVI (Rémunération Variable Individuelle). En plus, existe un entretien, annuel lui, visant à évaluer la tenue du poste, recueillir les besoins en formation, les souhaits d’évolution professionnelle,… Au total, tous les ans, les managers conduisent trois entretiens différents avec chacun de leurs collaborateurs. Certains trouvent que c’est beaucoup, qu’ils y passent trop de temps aux dépens d’autres fonctions.