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La librairie du manager

Une logique additive

Elles ne cherchent pas à le remplacer, mais empilent différentes formes de management les unes sur les autres, le MPO constituant les fondations de l’édifice. Leur logique est moins substitutive qu’additive. Les dispositifs ainsi conçus forment des systèmes hydrides, issus de couches de sédimentation successives ; de véritables « mille-feuilles » difficilement nommables autrement qu’en accolant les sigles les uns aux autres : Management Par les Objectifs et les Valeurs (MPOV), Management Par les Objectifs et les Compétences (MPOC),… Ou alors, pour simplifier, elles englobent le tout dans le terme performance, d’où l’appellation « management de la performance », un vrai barbarisme, comme nous l’avons vu précédemment.

Cette entreprise est leader mondial sur des marchés de niche très techniques. Les aléas du développement et de la production sont nombreux. Les produits se périment très vite. L’expertise technique et scientifique, la faculté d’innover et la capacité à mettre rapidement de nouveaux produits sur le marché, sont les piliers de la performance. Héritière d’une longue tradition scientifique, l’entreprise a longtemps été en situation de quasi-monopole. Plutôt que d’industrie, il convenait de parler d’artisanat sophistiqué : un monde où la culture dominante était celle des chercheurs. Cependant, face à de nouveaux concurrents, l’entreprise doit aujourd’hui relever des défis plus seulement scientifiques, mais aussi économiques et industriels.
Afin de soutenir ces évolutions, la Direction des Ressources Humaines décide de revoir les modalités du système de management. Le nouveau dispositif dissocie d’un côté, la maîtrise du poste, le respect des valeurs et le développement des compétences, base de l’augmentation individuelle, et de l’autre, l’atteinte d’objectifs individuels, étalons de la part variable de la rémunération. Sept valeurs et cinquante compétences sont référencées, avec cinq niveaux de maîtrise pour chacune.
Collaborateur et manager définissent conjointement un plan de développement en fonction des écarts de compétences et des priorités du moment, partie intégrante des résultats attendus pour l’année en cours et, donc, pris en compte en fin de cycle pour l’évaluation, la révision de la rémunération et l’évolution de carrière. Les objectifs individuels traduisent, quant à eux, la déclinaison de la stratégie de l’entreprise au niveau individuel. Leur réalisation est évaluée en fin de cycle et donne lieu à un bonus. Les règles de calcul et d’attribution sont précisées et homogénéisées entre les directions et les sites.