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La librairie du manager

Une performance multidimensionnelle

A chaque modèle de management correspond un levier différent pour transformer le travail en performance et, en même temps, une référence particulière pour mesurer cette dernière. Est performant celui dont les résultats sont à la hauteur des objectifs fixés (MPO), celui dont les comportements sont cohérents avec les règles (management par les règles) ou les normes déclinées de valeurs prédéfinies (management par les valeurs), ou encore celui qui valorise ses compétences au regard de la combinaison ciblée (management par les compétences). Ces approches ont toutes un point commun : la performance est unidimensionnelle. Quelle différence avec les systèmes qui empilent différentes dimensions, réponse des entreprises aux limites du MPO ? La performance est multidimensionnelle. Un collaborateur performant atteint ses objectifs, mais pas n’importe comment, ni à n’importe quel prix : il adopte les « bons » comportements et/ou valorise ses compétences. En matière de performance, on passe du OU au ET. Ici aussi, la logique est additive. Il s’agit d’ailleurs moins d’une conséquence que d’une cause. C’est parce que, compte tenu de l’accroissement de la complexité des contextes d’action, la performance devient multidimensionnelle que, pour la produire et la mesurer, un système à plusieurs dimensions est nécessaire.

Performance = Résultats + Comportements. Voilà comment une entreprise du secteur pharmaceutique définit la performance attendue de ses salariés. Des résultats bien sûr, mais aussi des comportements. Pourquoi ? A la suite de diverses turbulences, son cours de bourse a été divisé par trois. Depuis, elle a mis en place différents programmes visant à renforcer son image d’intégrité. « La plus haute performance dans la plus grande intégrité » : tel est son leitmotiv.
L’un de ces programmes, le management de la performance, comporte deux volets : management par les objectifs, d’une part, management par les valeurs, d’autre part. Les objectifs permettent d’évaluer les résultats obtenus, les comportements adoptés la façon de les obtenir, dans le cadre de « règles du jeu » affichées par l’entreprise. Ces deux dimensions interviennent à part égale dans l’évaluation de la performance ; performance prise en considération dans l’attribution des bonus et des augmentations individuelles.
Les sept comportements clés déclinés de la mission de l’entreprise sont : avoir une vision stratégique, assurer la cohérence, communiquer directement, développer la performance, travailler ensemble, dynamiser les équipes et développer les individus. Chaque salarié suit une formation d’1/2 journée, co-animée par un responsable Ressources Humaines et un manager opérationnel, dont l’objectif est double : présenter et discuter les comportements clés, d’une part, permettre à chaque salarié d’apprécier ses propres comportements au regard de chacun d’eux, d’autre part.
Par ailleurs, l’entreprise élabore des référentiels comportementaux. Pour chaque niveau de responsabilité (membres de comité de direction, managers d’équipe, collaborateurs sans management), les comportements clés sont précisés et contextualisés. Ces référentiels doivent permettre une évaluation « objective ».