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La librairie du manager

Une possibilité qui donne du pouvoir

Ne pas faire de différences trop importantes en terme de rémunération entre les membres d’une équipe ne signifie pas ne pas faire de différences du tout. Certains responsables hiérarchiques savent, quand ils en ont besoin, récompenser les meilleurs éléments de leur équipe en jouant sur d’autres types de rétributions que la rémunération, en particulier les rétributions immatérielles. Délégation de responsabilités supplémentaires, aménagement du poste, affectation sur un projet stratégique, arrangement sur les horaires, valorisation du collaborateur au sein et en dehors de l’équipe, accompagnement spécifique sur certaines tâches à risque,… Ils aménagent les contributions attendues. C’est par des activités de suppléance, et de manière souvent clandestine, que les managers trouvent la plupart des solutions aux problèmes de reconnaissance des performances.

Que les managers ne fassent pas de différences trop importantes entre les membres de leur équipe en matière de rémunération n’est pas une raison pour les priver de cette possibilité. Même si leurs marges de manœuvre sont faibles, et quand bien même ils ne les utilisent pas toutes, il est important qu’elles existent. Cela leur donne l’occasion d’aborder le volet des rétributions avec leurs collaborateurs, de ne pas être crédibles seulement sur la définition et le suivi des contributions. C’est moins la rémunération des performances en elle-même qui donne du pouvoir aux managers que sa possibilité. Ils contrôlent une zone d’incertitude, synonyme de pouvoir. « Si je me comporte mal, mon chef peut ne pas me louper au moment de l’entretien annuel. Ce n’est pas son style, ni celui de la maison, mais on ne sait jamais » expliquent certains salariés clairvoyants. Le jugement des managers devient alors plus légitime. Pour qu’ils puissent dire « non », il faut leur donner la possibilité de dire « oui ».

La rémunération des performances doit bel et bien être pensée comme un élément à part entière du système de management. Il faut que les managers aient leur mot à dire sur le montant d’augmentation individuelle et/ou de bonus de leurs collaborateurs. Moins parce que la rémunération, comme facteur de motivation, entre directement dans le processus de production des performances, que parce que, dans les mains des managers, elle assoie leur légitimité, leur donne du pouvoir. Par ailleurs, que les managers saupoudrent ou que les enveloppes pour rémunérer les performances soient réduites ne sont pas de bonnes raisons de renoncer. L’important n’est pas que les performances soient effectivement rémunérées, mais qu’il soit possible de le faire. Moins pour une question de motivation des collaborateurs que de pouvoir des managers.